Wynagrodzenia jako czynnik motywacji.

Wynagrodzenie jako instrument oddziaływania motywacyjnego

Stwierdzenie „Pieniądze motywują do pracy” brzmi trywialnie. Każdy człowiek już od dziecka wie, że ludzie pracują po to, aby zarabiać. Kiedy jednak przyjrzymy się bliżej temu problemowi, staje się on bardziej skomplikowany, gdyż zgodnie z tym, co mówi większość teorii psychologicznych motywacyjna funkcja pieniądza powinna spadać wprost proporcjonalnie do poziomu zaspokojenia potrzeb życiowych człowieka. Teoretycznie rzecz biorąc, tego, kto posiada już dobra materialne i regularne dochody, pozwalające na dostatnie życie, nie można skłonić do bardziej wydajnej pracy za pomocą podwyżki wynagrodzenia, a w zasadzie motywacja do pracy takiej osoby powinna nawet spadać. Rzeczywiście często tak bywa. Gdyby jednak powyższe stwierdzenie można było przyjąć bez zastrzeżeń, to znaczna część wysoko uposażonej kadry menedżerskiej w szczytowym momencie swojej kariery po prostu udałaby się na wakacje.

Miejsce bodźców materialnych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 6.  Miejsce bodźców materialnych w systemie motywowania

Źródło: K. Sedlak,  „Jak skutecznie wynagradzać pracowników”, WPSB, Kraków1997, s. 96

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić.

Naturalną potrzebą pracującego człowieka, wydaje się być dążność zarobkowa. M. Kopmeyer w książce "Praktyczne metody osiągania sukcesów" twierdzi, że inspirująca metoda osiągania sukcesu polega na dawaniu zachęt, a najlepsza zachęta to pieniądze. Pieniądze są zachętą, która pozwala wyzwolić i utrzymać coraz większą motywację.

Należy uwzględnić psychologiczne zasady tego systemu:

·         Pieniądzem należy nagradzać, unikając karania - pozytywne motywowanie wzmacnia efekty, tworzy grunt dla stabilizacji i rozwoju, odsłania perspektywy. Natomiast w przypadku niedociągnięć lub błędów pracownik może zostać pozbawiony określonej części wynagrodzenia. Jednak karanie poprzez zmniejszanie płacy powoduje negatywne skutki. Przede wszystkim jest przyczyną wykonywania przez pracowników jedynie niezbędnego minimum pracy,

·         Zapłata powinna następować za konkretne rezultaty - to znaczy powinien istnieć związek przyczynowo-czasowy między wykonanym zadaniem                 a otrzymaną wypłatą. Trafne wydaje się stosowanie tygodniówek, bądź dwutygodniówek, ponieważ wtedy pracownik wie, za co uzyskał gratyfikacje. W tradycyjnej formie wypłat miesięcznych, pracownik może wykonywać wiele zadań, otrzymując skumulowaną nagrodę, która nie spełni wtedy swojej funkcji motywującej,

·         Określenie minimum i maksimum wynagrodzenia pieniężnego - płaca jako motywator pozytywny powinna być odpowiednio pogłębiana. Określając pewne minimum, trzeba również zdefiniować maksimum,

·         Pozostawienie wolnego wyboru gratyfikacji pieniężnej - pozwala się w ten sposób pracownikowi na samodzielne podejmowanie decyzji.

Borkowska w książce „Strategie wynagrodzeń” formułuje osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia[1] :

·         Wielkość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna                        do wymagań i efektów pracy,

·         Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstw - narzędzia i formy motywowania nie powinny być takie same, lecz różnorodne,

·         Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrznie spójny system - oznacza to, że podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe,

·         System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich,

·         Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny tzn. musi polegać                 na wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak,

·         Odległość czasowa między wykonaniem zadania, a uzyskaniem gratyfikacji  z tego tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą,          a płacą,

·         Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na efekt pracy - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i wtedy, gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny,

·         Motywowanie powinno dotyczyć konkretnego, nie zaś przeciętnego, nieokreślonego pracownika.

Nie istnieje żadna naukowa podstawa do twierdzenia, że człowiek będzie lepiej pracował, jeśli otrzyma większą zapłatę, czyli np.: jeśli płaca zostanie zwiększona              o połowę to w takim samym stopniu powinna wzrosnąć jego wydajność. Ludzie, którzy wiele zarabiają i bardzo dobrze wykonują swoją pracę są na pewno zadowoleni ze swoich zarobków, ale bardzo często okazuje się, że robią to nie dla pieniędzy, ale dlatego że to lubią. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym                      z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Motywatory te to np.:[2]

·         Pochwała,

·         Wyrażenie uznania,

·         Poszerzanie zakresu odpowiedzialności i samodzielności,

·         Przydzielenie trudniejszych zadań,

·         Konsultowanie decyzji,

·         Zasięganie opini,

·         Kulturalne traktowanie itp.

Bardzo ważnymi motywatorami są dobre relacje pomiędzy przełożonym,                 a podwładnymi. Jeżeli te relacje będą złe i jeśli brakuje wzajemnego zrozumienia oraz porozumienia to w tym przypadku nie pomoże żadna płaca. Stwierdzenie to mogę poprzeć cytatem A. Sajkiewicza, który stwierdza, iż „jeżeli grupa ma negatywne nastawienie do kierownictwa, uważa pracowników wydajnych za postępujących niewłaściwie, nie stara się pracować na najwyższym poziomie, wówczas żadne narzędzia motywowania do efektywnej pracy nie będą skuteczne”[3].

Dobry menedżer nie powinien tylko kupować motywacji, ale powinien przede wszystkim ją kształtować i wyzwalać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji,               w których ludzie będą pracowali z wielką chęcią dla organizacji mając na względzie własne dobro. Powinien stosować różne zestawy bodźców takie, które będą się wspierały a nie wzajemnie hamowały. Zestawy te powinny zawierać bodźce materialne i moralne.

---

[1] S. Borkowska, „Strategie wynagrodzeń”, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2000

[2] J. Penc, op. cit,  s. 241

[3] A. Sajkiewicz, „Płaca jako narzędzie kierowania”, „Praca i zabezpieczenia społeczne”, 1993,  nr 4, s.29