czwartek, 17 marca 2011

Dodatki płacowe.


Dodatki płacowe

W firmach pracujących na zmiany często stosowany jest dodatek za drugą zmianę. Przy ustalaniu tego dodatku przyjmuje się najczęściej dwa rozwiązania:
1.                    Podstawą jest płaca zasadnicza pracownika przy przyjęciu równego bądź zróżnicowanego udziału procentowego dla wszystkich zatrudnionych na drugiej zmianie,
2.                    Dodatek wypłacany jest w równej wysokości wszystkim zatrudnionym na drugiej zmianie.
Stosowanie pierwszego rozwiązania motywuje pracowników do podejmowania pracy na drugiej zmianie. Wariant drugi uwzględnia głównie utrudnienia, jakie sprawia pracownikowi praca na drugiej zmianie. Uznaje, że bez względu na to, jaką pracę pracownik wykonuje, kierowniczą czy wykonawczą, prostą lub złożoną, dodatek ten powinien być taki sam, gdyż jest rekompensatą za utrudnienia.
Dodawane do pensji różnego rodzaju bonusy mają duże znaczenie i mają różny rodowód. Część z nich pochodzi z czasów PRL (wczasy zakładowe), zaś pozostałe zostały przyniesione przez zagraniczne firmy[1].
·         Akcje są przyznawane w ramach planów motywacyjnych dla pracowników. Wysokość premii zależy od stanowiska i wynosi                     (w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,
·         Basen – biedniejsze firmy załatwiają pracownikom zniżki na basen, niektóre bogate fundują go w całości. Jednak pracownicy tych ostatnich to z reguły ludzie pracujący po kilkanaście godzin na dobę, którzy i tak nie mają czasu ani siły z basenu skorzystać. Podobnie rzecz się ma                       z siłownią,
·         Bilety lotnicze są przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce,            a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach, pracowników linii lotniczych,
·         Bony do supermarketów to bonus egalitarny – dostają ją m.in. księgowa           z małej firmy, lekarz w państwowej klinice, asystent na wyższej uczelni              i prawnik z zagranicznej kancelarii,
·         Fundusz reprezentacyjny to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.,
·         Incentive tips, czyli wycieczki motywacyjno-inegracyjne. Jeżeli firma szkoli pracownika na Bahamach, to jest to niewątpliwy bonus,
·         Komputer dla pracownika do pracy w domu to również coraz częstsza praktyka działalności nowoczesnych firm,
·         Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nieprowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych,
·         Lekcje języka są albo organizowane albo refundowane przez firmę,
·         Miejsce na parkingu jest niezwykle ważne, jeśli firma mieści się            np. w zatłoczonym centrum miasta,
·         Możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych – np.: świetlica, klub sportowy lub ośrodek dla pracowników i ich rodzin. Stworzenie tego typu warunków ma swój cel i przyczynia się do wytworzenia więzi między firmą, a rodzinami pracowników, co buduje zaangażowanie i lojalność; dają zatrudnionym okazję zaangażowania się w sprawy organizacyjne z korzyścią dla firmy i innych pracowników,
·         Mundurowe to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i każdego, kto służbowo nosi mundur,
·         Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy (bo ciągle podróżują),
·         Opieka lekarska – wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich pracowników możliwość korzystania z prywatnej kliniki,
·         Płatny urlop – jest to dla firmy duży koszt, ponieważ opłaca w roku 10% dni, w których pracownicy nie wykonują swoich obowiązków. Jednakże pracodawcy zachęcają pracowników do wykorzystania urlopów w nadziei, że wypoczynek przyniesie poprawę produktywności,
·         Pomoc mieszkaniowa – np.: umowa z organizacjami posiadającymi mieszkania do wynajęcia, opłacenia kosztów agencji poszukującej mieszkania dla zatrudnionego, opłacenia kosztów związanych z zakupem mieszkania przez pracownika, udzielenia nisko oprocentowanej pożyczki na całość lub część ceny mieszkania, finansowej pomocy w spłatach odsetek pożyczki wziętej przez pracownika z banku.
·         Pożyczki ogólne – pozwalające na nabycie większych elementów wyposażenia mieszkania lub samochodów. Na ogół pożyczka ta jest niezabezpieczona, udzielana na okres 2-3 lat i limitowana wysokością płacy oraz kategorii stanowiska pracy. Wielkim plusem jest oprocentowanie takiej pożyczki gdyż jest ono o wiele niższe niż oprocentowanie oferowane przez banki,
·         Ryczałt na benzynę to zwrot kosztów używania własnego samochodu do celów służbowych,
·         Samochody służbowe – podstawowym powodem, dla którego pracownik otrzymuje samochód jest fakt, że jest on potrzebny do efektywnego wykonania pracy na danym stanowisku,
·         Subsydiowane posiłki – zapewnienie stołówki pracowniczej przygotowującej posiłki po niskich cenach może stwarzać wrażenie, że firma naprawdę troszczy się o dobro swoich pracowników lub zapewnia, że zatrudnieni pozostają na miejscu pracy i nie tracą czasu w czasie przerw,
·         Szkolenia – są lubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy,
·         Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi supermodny                   i nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków,
·         Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź                 ze zniżką,
·         Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego,


[1] P. Moskalewicz, „Polska lista bonusów”, „Gazeta Wyborcza”, „Gazeta Praca” nr 43 (231), 18 października 1999 r., s. 1

Wynagrodzenia jako czynnik motywacji.


Wynagrodzenie jako instrument oddziaływania motywacyjnego

Stwierdzenie „Pieniądze motywują do pracy” brzmi trywialnie. Każdy człowiek już od dziecka wie, że ludzie pracują po to, aby zarabiać. Kiedy jednak przyjrzymy się bliżej temu problemowi, staje się on bardziej skomplikowany, gdyż zgodnie z tym, co mówi większość teorii psychologicznych motywacyjna funkcja pieniądza powinna spadać wprost proporcjonalnie do poziomu zaspokojenia potrzeb życiowych człowieka. Teoretycznie rzecz biorąc, tego, kto posiada już dobra materialne i regularne dochody, pozwalające na dostatnie życie, nie można skłonić do bardziej wydajnej pracy za pomocą podwyżki wynagrodzenia, a w zasadzie motywacja do pracy takiej osoby powinna nawet spadać. Rzeczywiście często tak bywa. Gdyby jednak powyższe stwierdzenie można było przyjąć bez zastrzeżeń, to znaczna część wysoko uposażonej kadry menedżerskiej w szczytowym momencie swojej kariery po prostu udałaby się na wakacje.
Miejsce bodźców materialnych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.
Rys. 6.  Miejsce bodźców materialnych w systemie motywowania
Źródło: K. Sedlak,  „Jak skutecznie wynagradzać pracowników”, WPSB, Kraków1997, s. 96

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić.
Naturalną potrzebą pracującego człowieka, wydaje się być dążność zarobkowa. M. Kopmeyer w książce "Praktyczne metody osiągania sukcesów" twierdzi, że inspirująca metoda osiągania sukcesu polega na dawaniu zachęt, a najlepsza zachęta to pieniądze. Pieniądze są zachętą, która pozwala wyzwolić i utrzymać coraz większą motywację.
Należy uwzględnić psychologiczne zasady tego systemu:
·         Pieniądzem należy nagradzać, unikając karania - pozytywne motywowanie wzmacnia efekty, tworzy grunt dla stabilizacji i rozwoju, odsłania perspektywy. Natomiast w przypadku niedociągnięć lub błędów pracownik może zostać pozbawiony określonej części wynagrodzenia. Jednak karanie poprzez zmniejszanie płacy powoduje negatywne skutki. Przede wszystkim jest przyczyną wykonywania przez pracowników jedynie niezbędnego minimum pracy,
·         Zapłata powinna następować za konkretne rezultaty - to znaczy powinien istnieć związek przyczynowo-czasowy między wykonanym zadaniem                 a otrzymaną wypłatą. Trafne wydaje się stosowanie tygodniówek, bądź dwutygodniówek, ponieważ wtedy pracownik wie, za co uzyskał gratyfikacje. W tradycyjnej formie wypłat miesięcznych, pracownik może wykonywać wiele zadań, otrzymując skumulowaną nagrodę, która nie spełni wtedy swojej funkcji motywującej,
·         Określenie minimum i maksimum wynagrodzenia pieniężnego - płaca jako motywator pozytywny powinna być odpowiednio pogłębiana. Określając pewne minimum, trzeba również zdefiniować maksimum,
·         Pozostawienie wolnego wyboru gratyfikacji pieniężnej - pozwala się w ten sposób pracownikowi na samodzielne podejmowanie decyzji.


Borkowska w książce „Strategie wynagrodzeń” formułuje osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia[1] :
·         Wielkość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna                        do wymagań i efektów pracy,
·         Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstw - narzędzia i formy motywowania nie powinny być takie same, lecz różnorodne,
·         Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrznie spójny system - oznacza to, że podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe,
·         System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich,
·         Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny tzn. musi polegać                 na wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak,
·         Odległość czasowa między wykonaniem zadania, a uzyskaniem gratyfikacji  z tego tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą,          a płacą,
·         Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na efekt pracy - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i wtedy, gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny,
·         Motywowanie powinno dotyczyć konkretnego, nie zaś przeciętnego, nieokreślonego pracownika.
Nie istnieje żadna naukowa podstawa do twierdzenia, że człowiek będzie lepiej pracował, jeśli otrzyma większą zapłatę, czyli np.: jeśli płaca zostanie zwiększona              o połowę to w takim samym stopniu powinna wzrosnąć jego wydajność. Ludzie, którzy wiele zarabiają i bardzo dobrze wykonują swoją pracę są na pewno zadowoleni ze swoich zarobków, ale bardzo często okazuje się, że robią to nie dla pieniędzy, ale dlatego że to lubią. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym                      z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Motywatory te to np.:[2]

·         Pochwała,
·         Wyrażenie uznania,
·         Poszerzanie zakresu odpowiedzialności i samodzielności,
·         Przydzielenie trudniejszych zadań,
·         Konsultowanie decyzji,
·         Zasięganie opini,
·         Kulturalne traktowanie itp.

Bardzo ważnymi motywatorami są dobre relacje pomiędzy przełożonym,                 a podwładnymi. Jeżeli te relacje będą złe i jeśli brakuje wzajemnego zrozumienia oraz porozumienia to w tym przypadku nie pomoże żadna płaca. Stwierdzenie to mogę poprzeć cytatem A. Sajkiewicza, który stwierdza, iż „jeżeli grupa ma negatywne nastawienie do kierownictwa, uważa pracowników wydajnych za postępujących niewłaściwie, nie stara się pracować na najwyższym poziomie, wówczas żadne narzędzia motywowania do efektywnej pracy nie będą skuteczne”[3].
Dobry menedżer nie powinien tylko kupować motywacji, ale powinien przede wszystkim ją kształtować i wyzwalać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji,               w których ludzie będą pracowali z wielką chęcią dla organizacji mając na względzie własne dobro. Powinien stosować różne zestawy bodźców takie, które będą się wspierały a nie wzajemnie hamowały. Zestawy te powinny zawierać bodźce materialne i moralne.


[1] S. Borkowska, „Strategie wynagrodzeń”, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2000
[2] J. Penc, op. cit,  s. 241
[3] A. Sajkiewicz, „Płaca jako narzędzie kierowania”, „Praca i zabezpieczenia społeczne”, 1993,  nr 4, s.29

Motywacja.

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Odpowiedzi na pytanie: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy, poszukiwali i nadal poszukują przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych.
Mimo wielu badań, analiz i opracowań nie znaleziono jeszcze dotychczas jednej i wyczerpującej teorii motywacji człowieka – nadal trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł tej motywacji.
Najbardziej znane koncepcje motywacji zostaną przedstawione poniżej wraz z dokładnym opisem procesu motywacyjnego.

Podejmowanie jakiegokolwiek zadania mogą poprzedzać jeden lub kilka motywów. W teorii i praktyce organizacji wiadomo, że efektywność pracy personelu zależy w niemałym stopniu od poziomu motywacji. Kierownicy różnych szczebli zarządzania w zasadzie wiedzą, że podwładni reagują na pochwały i zachęty - wyrażane zarówno słowami, jak i przy pomocy rozmaitych premii czy nagród finansowych. Kierownicy niezależnie od tego, w jakim stopniu zdają sobie z tego sprawę, wpływają stale na zachowania pracowników swoim stylem pracy, postawami, zachowaniami itd.

Na poziom motywacji indywidualnego pracownika wpływa wiele czynników, co więcej równie ważne są ich wzajemne oddziaływania. Do najważniejszych należą potrzeby indywidualne, organizacyjne zachęty (nagrody, płace, wyróżnienia)  i percepcja czyli inaczej subiektywna wartość przypisywana nagrodom, reakcjom przełożonych na poziom wykonania zadań. Inaczej mówiąc główne czynniki dotyczą cech indywidualnych pracowników (ich potrzeb), związku między wkładanym wysiłkiem a nagrodami (płacami) i ewentualną satysfakcją z osiągniętych rezultatów (poziom wykonania + nagrody).

Aby zrozumieć, co motywuje innych, kierownik musi być wyczulony na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników. Motywacja to wprawdzie wewnętrzny stan umysłu, ducha i emocji, który skłania daną osobę do podjęcia określonego działania, ale jest to proces złożony.


2.1 Pojęcie, rola i znaczenie motywacji

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania[1].
Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania co oznacza, że jest ona przedmiotem badań wielu nauk np.: psychologii, socjologii, nauki o moralności i ogólnie biorąc nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań. Bardzo często odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągnięcie danego celu. Rodzaje motywacji są klasyfikowane wg potrzeb i pragnień ludzkich[2].
Motywacja stanowi jeden z czynników, od których zależy efekt działania. Motywacja to pojęcie ogólne oznaczające takie zjawiska jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie , zainteresowanie czymś, obawa przed czymś. Wszystkie wymienione terminy charakteryzuje wspólna cecha oznaczająca wystąpienie                 w człowieku gotowość do zmierzania ku określonym celom. „Można powiedzieć, że motywacja to proces psychicznej motywacji od której zależy kierunek ludzkich czynności oraz ilość energii, jaką na realizację danego kierunku człowiek gotów jest poświęcić. Tak więc motywacja to proces wewnętrzny, warunkujący dążenie ku określonym celom.[3]









Rys. 1. Modele motywacji wg. P. Smitha i J.C. Cranny`ego

Źródło: http://www.zie.pg.prv.pl

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest czynników które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie  środowiska ich życia i pracy. Jak słusznie uważa A. Maslow, „nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji”[4].
Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi ona proces „regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku (celu)”[5].
E.R Hilgard uważa, że „ Motyw to coś, co pobudza do działania i nadaje mu kierunek, skoro już raz zostało wzbudzone. Istnieją dwa główne aspekty motywowanego zachowania: aspekt pobudzania (źródło energii) oraz aspekt kierunku działania[6]”.
J. Reykowski uważa, że „ Motywacja to hipotetyczny proces wewnętrzny, warunkujący dążenie ku określonym celom[7]”.
S. Robbins uważa, że „Motywacja to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokajania przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki”[8].        

Przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje               i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, dla osiągnięcia określonych celów. Proces ten ma miejsce, gdy spełnione zostaną dwa warunki[9]:
·         Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako potrzebne,
·         Prawdopodobieństwo realizacji danego celu musi być wyższe od zera.

Należy zaznaczyć, iż podczas silnej motywacji sprawność działania spada,                    a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak, ponieważ[10]:
·         Zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny,
·         Pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich                     i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długofalowe,                               a w ostatecznym rachunku musi się to odbić ujemnie na wydajności,
·         Przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolność rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne.
Proces ludzkiej motywacji polega między innymi na:
·         Wzbudzeniu energii,
·         Ukierunkowaniu wysiłku na określony cel,
·         Selektywnym zwracaniu uwagi na bodźce istotne,
·         Zorganizowaniu pojedynczych reakcji w zintegrowaną sekwencję czynności,
·         Wytrwałym kontynuowaniu ukształtowanej w ten sposób czynności,

Motywacyjne uwarunkowania pracy w organizacjach gospodarczych na ogół podejmowane są w perspektywie wielkości wynagrodzeń i dodatkowo doraźnych nagród. Powiązania wielkości wypłat z poziomem efektywności czy szerzej zachowaniami pracowników są tutaj kwestią kluczową. Nie mniej ważnym elementem pośredniczącym jest satysfakcja pracowników. To właśnie system wynagrodzeń w powiązaniu z poziomem satysfakcji pracowników przesądza o zachowaniu pracowników i w końcu o ich efektywności.

W badaniach organizacji ustalono kilka zależności, część z nich warta jest refleksji:
·         Satysfakcja z otrzymania nagrody jest funkcją wielkości otrzymanej nagrody i wielkości oczekiwanej przez pracownika nagrody.
·         Indywidualne poczucie satysfakcji w dużym stopniu zależy od porównań  z innymi.
·         Pracownicy często błędnie oceniają uzasadnienia nagród przydzielonych innym.

Ogólna satysfakcja zależy od stopnia, w jakim zarówno nagrody zewnętrzne                 i wewnętrzne są satysfakcjonujące dla pracownika.














Rys. 2. Model motywacji przedstawiony za pomocą kierunku dążeń oraz siły dążeń.


Motywację można pobudzać na wiele sposobów, za pomocą różnych czynników. Można zagrażać temu, co człowiek już osiągnął (czyli przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych) lub można tworzyć warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika (czyli przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych). W momencie, gdy następuje stosowanie bodźców ujemnych mamy do czynienia z motywacją negatywną (ujemną) zaś, gdy następuje stosowanie bodźców dodatnich mamy do czynienia z motywacją pozytywną (dodatnią).
Motywacja negatywna opiera się na obawie i lęku, która to pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np: groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania. Jest to tzw. motywacja unikania czegoś (przykrości, bólu), czyli pobudza ona pracownika do działania w określony sposób np.: wzmaga w nim pragnienie stabilizacji, poczucia bezpieczeństwa, prowadzenia biernego, spokojnego trybu pracy i życia (niechęć do zmian, unikanie trudnych sytuacji). Dlatego też pomimo aspektów pozytywnych, motywacja ta prowadzi do braku satysfakcji i do demotywacji.
Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy, jak np.: osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności. Motywacja ta powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest to motywacja dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania. Motywy pozytywne przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników , stawiania sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności.
W praktyce bardzo często są stosowane bodźce ujemne, ponieważ ich wpływ na podstawę pracownika jest wyraźny; wtedy to pojawia się poczucie zagrożenia, które pozwala łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii. Bodźce ujemne są „mniej kosztowne”, ponieważ zawsze łatwiej jest coś zabrać pracownikowi lub zagrozić utratą posiadanych korzyści niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś tym bardziej, że obowiązuje to do otrzymania obietnicy.
Jednakże w praktyce powinniśmy dążyć do stosowania motywacji pozytywnej wspieranej motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces była nagroda a za niepowodzenie – kara.
„Działalność człowieka – podkreśla Reykowski – powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działań. Ale równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające w wypadkach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające – wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi”[11].
Proces motywacyjny to zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określających podłoże ludzkich zachowań i ich zmiany. Procesy te ukierunkowują zachowanie jednostki na osiągnięcie określonych, istotnych dla niej stanów rzeczy, kierują wykonywaniem pewnych czynności tak, aby prowadziły do zamierzonych wyników. Takim wynikiem może być zmiana warunków zewnętrznych, jak i zmiana we własnej osobie, zmiana własnego położenia. Jeśli człowiek jest świadomy wyniku wykonywanych czynności wówczas ten wynik będzie nazywany celem.
Ogólną charakterystykę procesu motywacyjnego określają następujące zjawiska[12]:
·         Wzbudzanie energii,
·         Ukierunkowanie wysiłku na określony cel,
·         Selektywność uwagi w stosunku do odpowiednich bodźców, czyli zwiększenie wrażliwości w stosunku do istotnych bodźców,                           a zmniejszenie w odniesieniu do mniej istotnych,
·         Zorganizowanie pojedynczych reakcji w zintegrowany wzorzec lub sekwencję,
·         Konsekwentne kontynuowanie ukształtowanej czynności, dopóki warunki, jakie ją zapoczątkowały nie ulegną zmianie.

Proces motywacyjny zależy od dwóch podstawowych założeń[13]:
·         Wynik czynności musi zostać oceniony przez jednostkę jako potrzebny          i pożądany (użyteczność wyniku),
·         Dana osoba musi być przekonana, że pożądany wynik można w danych warunkach osiągnąć z prawdopodobieństwem wyższym od zera.
                                               












Rys. 3. Model skonsolidowany motywacji



Źródło: Gick, Tarczyńska (1999).




Wartość natężenia procesu motywacyjnego, czyli wielkość motywacji do osiągnięcia danego celu jest modyfikowana przez stopień użyteczności tego wyniku oraz spostrzeganego przez jednostkę prawdopodobieństwa osiągnięcia tego wyniku.
Pierwszy warunek powstania procesu motywacyjnego to użyteczność wyniku, która składa się z napięcia motywacyjnego, którego natężenie zależy od zmian zachodzących w człowieku oraz wartości gratyfikacyjnej, która kształtuje się                   w zależności od zmian dotyczących celu i stosunku pomiędzy celem, a jednostką.
Siła procesu motywacyjnego zazwyczaj jest opisywana jako zdolność do wyłączania innych, nieistotnych z punktu widzenia pożądanego wyniku, konkurencyjnych motywów tj. zmęczenie, groźby, pokusy. Im silniejsza jest motywacja, tym trudniej jest nakłonić człowieka do zmiany kierunku podjętych czynności. Wytrwałość w dążeniu do celów               i odporność na stres jest uwarunkowana m.in. siłą motywacji.
Intensywność procesu motywacyjnego określa poziom mobilizacji organizmu, ilość wysiłku poświęconego podczas realizacji określonego celu. Im jest ona większa, tym większa jest szybkość i siła reakcji, zdolność do wysiłku. Wzrost intensywności motywacji występuje najczęściej wtedy, gdy działanie człowieka jest, z pewnych względów, utrudnione bądź nie doprowadza do zamierzonego wyniku.
Proces motywacyjny ma charakter dwustronny to znaczy, że zachodzi pomiędzy kierującym a podwładnymi, gdzie występują wzajemne reakcje np.: motywowani ludzie mogą mieć wpływ na decyzję motywującego.
W tym procesie podwładni zachowują się tak, jak życzy sobie kierujący, z kolei zaś ten kierujący ludźmi musi znać czynniki, jakie motywują ludzi do określonego działania.
Proces motywacyjny jest realizowany za pośrednictwem środków motywacji, czyli odpowiednich narzędzi i instrumentów. Są to następujące grupy środków:
·         Środki przymusu,
·         Środki zachęty,
·         Perswazja.

Środki przymusu – to rozkazy (nakazy oraz zakazy), polecenia i zalecenia, rady przełożonego, własne zobowiązania przyjęte dobrowolnie, które to zmuszają do określonego działania i zachowywania się w organizacji. Celem ich jest podporządkowanie się woli motywującego lub interesom organizacji.
Środki zachęty – są to każdego rodzaju obietnice dane pracownikowi, płace, premie, nagrody, świadczenia, przywileje. Celem tych środków jest to, aby motywowany lepiej wykonał pracę, która prowadzi do realizacji jego celów. Mają one charakter długotrwałego działania i pozostawiają pracownikowi pewien stopień swobody.
Perswazja – bardzo silnie oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Zakłada ona partnerstwo motywującego i motywowanego. Nie ma tutaj nakazu. Nagrodą jest umocnienie własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji.











Rys. 4.  Model przebiegu procesu motywacyjnego


 






























Źródło: Z. Jasiński, „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998


2.2 Podstawowe modele motywacji i motywowania

Jakość pracy uzależniona jest od poziomu motywacji pracownika. Mówi się, że dobry pracownik jest kompetentny, odpowiedzialny, pełen inicjatywy, lojalny wobec firmy, zmotywowany do działania i do pracy. Może też u niego występować motywacja do osiągnięć, rozwoju i kariery, ale również najgorszy rodzaj motywacji, wynikający               z lęku przed utratą stanowiska.

Model Tradycyjny

Model ten jest związany ze szkołą naukową organizacji pracy. Przedstawiciele tej szkoły (Tayloryści) twierdzili, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie takie, aby robotnicy mogli wykonywać swoje nużące i powtarzalne zadania w sposób możliwie sprawny.
Menedżerowie ustalali różnego rodzaju zachęty płacowe służące do motywowania zgodnie z zasadą, że im więcej będą produkowali tym więcej zarobią. Wynikało to przede wszystkim z przekonania, że robotnicy z natury są bardzo leniwi a kierownicy z kolei lepiej rozumieją zadania od nich samych.
Według F.W. Taylor’a – twórcy szkoły naukowej organizacji pracy - teoria ta zajmuje się poprawą osiąganych wyników przez poszczególnych pracowników, jak również doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Koncepcja powstała w latach 1885 - 1920 roku, kiedy gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale panował ogólny niedobór rąk do pracy. Zaczęto się wówczas zastanawiać jak efektywnie wykorzystać dostępną siłę roboczą. Postępowanie takie doprowadziło do powstania naukowego zarządzania. Do twórców tego zarządzania, poza F.W. Taylorem, można zaliczyć: F. i L. Gilbreth, H. Gantta i H. Emerson.
Twórcą tej szkoły był jak wiemy F. Tylor, który to twierdził, iż „jest rzeczą niewątpliwą, że wrodzona skłonnośc popycha ludzi zwykłych we wszystkich czynnościach życiowych do typu pracy powolnej i wygodnej”[14]. W związku z tym twierdzeniem nie powinno się przyznawać robotnikom prawa do samodzielnego decydowania o przebiegu własnej pracy oraz nie powinno się od nich wymagać inicjatywy ani wierzyć w ich poczucie odpowiedzialności gdyż mogliby nadużyć zaufania a uzyskane swobody czy przywileje wykorzystać w sposób niezgodny z interesami pracodawcy.[15]
Robotników można motywować tylko i wyłącznie za pomocą wynagrodzenia pieniężnego, ponieważ ich jedynym wysiłkiem jest praca, która to powinna być pozbawiona treści intelektualnych i funkcji autonomicznych oraz dokładnie kontrolowana.
Założenia tego modelu[16]:
·         Naukowo opracować każdy element pracy na stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej”
·         Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonania pracy zgodnie z poprzednim punktem
·         Nadzorować pracowników by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy
·         Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy.
- poprawa jakości wyrobów,
- zwiększenie ilości produkcji
- lepsze morale pracowników,
- zwiększenie efektywności i indywidualnej wydajności roboczej,               a co za tym idzie, obniżenie kosztów, związanych z rezygnacją zatrudnienia dodatkowych pracowników,
- zróżnicowanie stawki akordowej w zależności od rodzaju wykonywanej pracy,
- motywowanie poprzez wysokość wynagrodzenia za realizację normy pracy
- pozytywne pobudzanie pracownika do wydajniejszej pracy poprzez bodźce finansowe oraz nagradzanie wyróżniających się pracowników.
- zmniejszenie ogólnego zapotrzebowania firm na siłę roboczą,
- lęk pracownika przez utratą pracy, z powodu niewykonywania założonych norm,
- ograniczenie inicjatywy pracownika,
- domniemanie, że właściciel – menedżer ma jedyną i słuszną rację               w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa,
- traktowanie pracowników w sposób przedmiotowy, tzn. jako narządzie, a nie zasoby pracy.

Taylerowską metodykę badania i usprawniania pracy można wyrazić w postaci następujących, głównych zasad postępowania organizatorskiego[17]:
·         Podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy.
·         Obserwacja i pomiary elementarnych czynników.
·         Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy.
·         Oddzielenie czynników drugorzędnych od istotnych, wpływających decydująco na wyniki pracy.
·         Oddzielenie zbędnych czynności.
·         Ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwalających uzyskać możliwie najlepsze wyniki.
·         Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów (norm cząstkowych)                   i sposobów wykonania poszczególnych czynności.

Tego typu podejście do ludzi było czasami skuteczne zwłaszcza w czasach Taylora, kiedy to istniał system organizacyjny stawiający pracownikom niskie wymagania kwalifikacyjne i intelektualne. Ułatwiało to zatrudnianie pracowników wywodzących się ze środowisk wiejskich, którzy nie byli przygotowani zawodowo a czasami nie znali nawet języka. W raz z biegiem czasu tayloryzm przeniknął do wielu dziedzin życia i stał się uniwersalną filozofią organizacji. Tayloryzm oznacza mechaniczne ujęcie zachowania się człowieka w organizacji, kreowanie wzorca pracownika, który cechuje się niskim poziomem motywacji wewnętrznej i poczuciem prostej praktycznej logiki                                     i racjonalności.[18]
Dziś tayloryzm jest koncepcją zdezaktualizowaną, przeżytą, wchodzącą w kolizję             z potrzebami współczesnego człowieka a także firmy której stosunki z otoczeniem są stałe i która nie może podporządkować sobie jego otoczenia.
„Jedną z najbardziej obecnie rażących cech tayloryzmu – pisze Cz. Szmidt – jest prymitywizm i powierzchowność przyjmowanych założeń psychologicznych,                         a w konsekwencji – niewłaściwy obraz człowieka. Odnosi się to do kwestii kwalifikacji              i motywacji do pracy. Drugi spośród podstawowych zarzutów (…) dotyczy nadmiernej generalizacji głoszonych zasad. (…) Rozwiązania organizacyjne nie tylko powinny być uniwersalne, lecz wręcz przeciwnie – należy w każdym przypadku przystosować je do natury zadań, cech sytuacji oraz potrzeb i możliwości wykonawców”[19].

Model Stosunków Współdziałania

Model stosunków współdziałania jest związany z koncepcją stosunków międzyludzkich i ruchem „human relations”. Zakłada, że bodźce ekonomiczne nie są jedynym czynnikiem motywującym do dobrej i wydajnej pracy.
Model ten powstał w momencie, gdy okazało się, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza.
W 1927 roku w zakładach przemysłowych w Hawthorne pod Chicago grupa pracowników naukowych Uniwersytetu Harwardzkiego pod kierownictwem Eltona Mayo podjęła badania dotyczące wpływu materialnych warunków pracy na wydajność. Po rozpoczęciu badań okazało się, że istnieją pewne czynniki, które znaczą więcej dla pracowników niż technologiczne warunki pracy. Te czynniki to stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w trakcie pracy[20].
Elton Mayo i inni badacze stwierdzili, że nuda i powtarzalność zadań bardzo ograniczają motywację oraz, że kierownicy mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko za pomocą zachęt płacowych, ale również poprzez uznanie ich potrzeb społecznych oraz przez zapewnienie im poczucia przydatności                                              i znaczenia dla firmy.
Po raz pierwszy zauważono pracownika w bogactwie jego powiązań społecznych i przeżyć psychicznych. Dostrzeżono, że w zakładzie pracy, oprócz stosunków służbowych pracownik nawiązuje i utrzymuje stosunki o charakterze pozasłużbowym tzw. stosunki nieformalne, które są podstawą tworzenia małych grup nieformalnych, które istnieją i prowadzą działalność równolegle do formalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy. Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe                                               i przywódców. Przynależność do grup nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracownika, w tym na jego motywację. Jeśli pracownik jest świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych                                                     i nieformalnych oraz jeśli jest świadomy swych więzi społecznych w ramach tych grup to bardziej reaguje na bodźce pozamaterialne niż na doraźne korzyści ekonomiczne[21]. Dodatkowo taki pracownik pod wpływem grupy może nawet przeciwstawić się dążeniu do osiągania celów organizacji formalnej przedsiębiorstwa.

Założenia Modelu Stosunków Międzyludzkich[22]:
·         Teoria ukierunkowana na człowieka. Ludzkie zachowanie ma ogromne znaczenie w miejscu pracy (w eksperymencie dowiedziono motywującej roli nadzoru nad wykonywanymi zadaniami oraz dużego wpływu nieformalnych grup).
·         Poprawa warunków pracy.
·         Postrzeganie organizacji głównie, jako grupę ludzi.
·         Efektywność organizacji uzależnia się od „stosunków współdziałania”, które jeśli są dobre przyczyniają się do powstania tzw. efektu HAWTHORNE, czyli wzrostu wydajności pracy.
·         Odejścia od koncepcji homo oeconomicus – człowieka motywowanego tylko przez bodźce ekonomiczne i wykazanie, że pracownik ma naturę „człowieka społecznego” (social man) motywowanego przez wiele innych czynników. Innymi słowy, wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac, a wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników.
·         Wprowadzenie przerw w pracy, jak również stworzenie możliwości decydowania o nich. Spowodowało to integrację zarówno między pracownikami, jak i pracownikami i organizacją. Akceptacja pracownika przez grupę, jak również wywierany przez nią nacisk może mieć większy wpływ na wydajność pracownika niż bodźce finansowe (są tylko jednym  z czynników motywujących do pracy).
·         Wprowadzenie przez przełożonych wywiadów z pracownikami, powoduje umocnienie więzi między pracownikiem a organizacją.
·         Informowanie i przekonywanie pracowników do misji firmy, strategii               i specyfiki jej działania oraz zachęcanie do samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości.
·         Stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy, zaspakajanie ich potrzeb społecznych i stworzenie możliwości współudziału                       w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy.
·         Na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko jej wyniki finansowe,            ale również kwestia organizacji pracy zespołowej, stawiana na pierwszym miejscu.

Teorie E. Mayo stały się podstawą stworzenia kierunku human relation (stosunków międzyludzkich). Najważniejsze z nich to:
·          koncentracja na zachowaniu pracownika
·         integracja wpłynęła na wzrost wydajności pracy
·         rozmowy (wywiad) przełożonego z pracownikiem, spowodowały, iż ten ostatni czuł się ważny dla organizacji
·         zgrany zespół pracowników osiąga wyższe wyniki.
·         przywiązywanie zbyt dużego znaczenie do zadowolenia pracownika, jako czynnika motywującego, równocześnie pomijając inne czynniki.

W wyniku tych badań przyznano pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy, zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze                            i zapewniono więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.
Z doświadczeń w Hawthorne wynika, że robotnicy uznają autorytet kierownika nie w zamian za wysoką płacę, ale ze względu na to, że przełożeni traktują ich                  z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Okazuje się, że bodźce ekonomiczne nie są jedynymi i najważniejszymi pobudkami do dobrej i wydajnej pracy. Ludzie bardzo dużą wagę przywiązują do stopnia związania z grupą, warsztatem, przedsiębiorstwem, z sytuacją rodzinną poza pracą. Bodźce finansowe należy, zatem wiązać z innymi bodźcami, aby okazały się efektywne. Bardzo mało skuteczne bywają zabiegi motywacyjne tych, którzy ignorują fakt, że człowiek należący do układu socjalnego nie postępuje wyłącznie według reguł logiki i ekonomiki.[23]
Model motywacji stosunków współdziałania zasadzający się na koncepcji „human relations” został skrytykowany przez wielu ludzi[24]. Zarzucali oni, że ma zbyt daleko posunięty „psychologizm” w zarządzaniu, uważając, iż trudności, jakie powstają               w przedsiębiorstwie nie wypływają z osobowości robotnika czy konfliktów społecznych, ale są wynikiem niewłaściwej organizacji i polityki przedsiębiorstwa.

Model Zasobów Ludzkich

Model zasobów ludzkich jest związany z koncepcją współdziałania                          i zachęcania podwładnych do rozwijania własnych sił i inicjatyw oraz dążenia do zwiększenia zakresu ich działania i odpowiedzialności.
Model zasobów ludzkich zakłada, że praca i zadowolenie z pracy to zjawisko tak samo naturalne jak wypoczynek i zabawa. "Ze wszystkich funkcji kierownictwa najbezpośredniej wiążę kierowników z podwładnymi przywództwo. Przewodzenie jest więc główną częścią roli kierownika, polegającej na pracy z innymi i przez innych dla osiągnięcia celów organizacji. Skuteczność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, tj. od motywowania podwładnych, wpływania na nich, kierowania nimi i porozumiewania się z nimi.[25]

Zwolennicy tego modelu krytykują zarówno model tradycyjny za jego zubożenie istoty ludzkiej jak i model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazują oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników (nie tylko finansowych) w skład, których wchodzi także potrzeba osiągnięć i znaczenia. Uważają, że większość ludzi „z góry” już motywowana jest do dobrej pracy i nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Ich zdaniem pracownicy mogą uzyskać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrze pracować               w wyniku zadowolenia – jak w modelu stosunków współdziałania), ale muszą mieć odpowiedni zakres działalności. Czynienie człowieka odpowiedzialnym za jego własne działania w takim samym stopniu mobilizuje go i zachęca do kreatywnego działania,          w jakim załamuje go i zniechęca pociąganie go do odpowiedzialności za coś, na co nie jest w stanie wywierać znaczącego wpływu[26].
Pracownik powinien być rozliczany z osiąganych wyników, lecz tylko tych, które stanowią konsekwencję jego działania oraz decyzji dotyczących zarówno podjęcia działań, jak i ich zaniechania czy odrzucenia. Kierownik zaś nie powinien skłaniać pracowników do podporządkowania się ich sytuacji pracy przez przekupywanie wysokimi płacami (model tradycyjny) czy też przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania).
„Nie powinniśmy patrzeć na ludzi – stwierdza D. McGregor – jak na urządzenia. Nie powinniśmy wymagać posłuszeństwa. Twierdzę że zadaniem kierownika jest doprowadzenie do kooperacji, tworzenie warunków w których ludzie chętnie będą pracowali dla celów organizacji”[27].
Zamiast kupowania motywacji czy też czarowania pracownika dobrym traktowaniem, kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiąganie celów organizacji, aby każdy pracownik przyczyniał się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności i by w ten sposób mogli zwiększać swoje znaczenie dla firmy a przy tym poczucie własnej wartości.
„Podwładni – podkreśla R. Likert – reagują przychylnie, gdy to, co ich spotyka, uważają za pomocne i podnoszące ich znaczenie oraz poczucie własnej wartości. Nieprzychylnie natomiast reagują na to, co im zagraża i zmniejsza lub niweczy poczucie własnej godności”[28].

Wyżej przedstawione modele motywacji pokazują iż poglądy kierowników na sposoby jej pobudzania oraz przyjęte wzory zachowań mogą ułatwić lub utrudnić akceptację           i przyjęcie przez pracowników pewnych koniecznych zachowań, mogą także przyczynić się do osiągnięcia sukcesów i zadowolenia pracowników lub wywołać ich rozgoryczenie lub frustrację. Różnice pomiędzy tymi modelami pokazuje poniższa tabela.



Tab.1.  Ogólne podejścia do motywacji
Model Tradycyjny
Model Stosunków Międzyludzkich
Model Zasobów ludzkich

Założenia

1. Dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna




2. Mniej ważne jest to co robią, niż to ile za to zarabiają


3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli
1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni




2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami

3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy
1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili

2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca.

Zasady Postępowania

Kierownik powinien:

1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych


2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje


3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robotnicze oraz sprawiedliwie wymuszać ich przestrzeganie
Kierownik powinien

1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia

2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń


3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach
Kierownik powinien

1. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie

2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości

3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

Oczekiwania

1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy





2. Jeśli zadania są wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami
1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności

2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować”

1. Rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji



2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s.358

Praktycznie rzecz biorąc współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji[29]. Jeżeli chodzi o podwładnych to kierownicy chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania i starają się zmniejszyć ich opór poprzez podniesienie im ich morali i zadowolenia. Dotyczy to głównie kierowników z małymi i średnimi osiągnięciami, którzy słuchają tylko wskazówek swoich zwierzchników i nie chcą się dzielić władzą z podwładnymi, bo według nich byłoby to oznaką słabości. Zaś kierownicy z dużymi osiągnięciami bardzo chętnie dzielą się swoją władzą i słuchają propozycji oraz koncepcji podwładnych, przy czym jednocześnie wykazują im dużą troskę o ludzi i o należyte wykonanie zadań.

Rys. 5 Techniki motywacyjne wykorzystywane przez przełożonych                            i kierowników.




Kierownicy w odniesieniu do siebie wolą jednak model zasobów ludzkich, ponieważ uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystywane                     i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności umożliwiające im pełniejsze spożytkowanie wszystkich swoich możliwości działania twórczego.             W związku z tym ich nastawienie jest roszczeniowe i asekuracyjne, oznacza to że          z jednej strony pragną wzmocnienia swego autorytetu a z drugiej troszczą się o własne bezpieczeństwo i utrzymanie pewnej pozycji w przedsiębiorstwie, hamując rozwój tych którzy na ich sukces pracują i – mając talent organizacyjny oraz zdolności kierownicze – również chcieliby awansować. Dla tak myślących menedżerów warto przytoczyć opinię R. Likerta który stwierdza, że „zdolność wywierania wpływu na swego zwierzchnika jest dla kierownika sprawą zasadniczą, jeśli ma on z powodzeniem wykonywać funkcje kierownicze”[30].
Dobry kierownik nie może się troszczyć wyłącznie o własne bezpieczeństwo                          i utrzymanie się na stanowisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej ludzi.


[1] A. Koźmiński, W. Piotrowski, „Zarządzanie – teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 1995, s. 261
[2] A. Gick, M. Tarczyńska, „Motywowanie pracowników”, PWE,  Warszawa 1999, s. 35                                                                                                                                                                                  
[3] Janusz Rejkowski „Z zagadnień psychologii motywacji”.PWE, Warszawa 1997; str. 18
[4] A. Maslow, „W stronę psychologii istnienia”, Warszawa 1986, s. 27
[5] J. Reykowski, „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975, s. 23-24
[6] W. Bańka, „Zarządzanie personelem”, Wyd. A. Marszałek, Toruń, 2000, s. 185
[7] Tamże s. 185
[8] Tamże s. 185
[9] Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna, 2000, www.encyklopedia.pl
[10] J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, WPSB, Kraków 2000, s. 138
[11] J. Reykowski, „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975, s. 215
[14] Cz. Szmidt, „Humanizacja pracy wysoce podzielonej”, Łódź 1987, s.26
[15] J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, WPSB, Kraków 2000, s. 177            
[16] http://209.85.129.104/search?q=cache:Tv8-ERynL0cJ:www.sciaga.pl/tekst/20843-21-modele_organizacji+model+stosunk%C3%B3w+mi%C4%99dzyludzkich&hl=pl&gl=pl&ct=clnk&cd=2
[17] http://209.85.129.104/search?q=cache:Tv8-ERynL0cJ:www.sciaga.pl/tekst/20843-21-modele_organizacji+model+stosunk%C3%B3w+mi%C4%99dzyludzkich&hl=pl&gl=pl&ct=clnk&cd=2
[18] J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, WPSB, Kraków 2000, s. 177
[19] Cz. Szmidt, „Humanizacja pracy wysoce podzielonej”, Łódź 1987, s. 36-37
[20] J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, WPSB, Kraków 2000, s. 179
[21] J. Kurnal, „Zarys teorii organizacji i zarządzania”, Warszawa 1970, s. 52-53
[22] http://209.85.129.104/search?q=cache:Tv8-ERynL0cJ:www.sciaga.pl/tekst/20843-21-modele_organizacji+model+stosunk%C3%B3w+mi%C4%99dzyludzkich&hl=pl&gl=pl&ct=clnk&cd=2
[23] J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, WPSB, Kraków 2000, s. 180
[24] J. Jagas, „Produktywność pracy”, Opole 1994, s. 167
[25]http://209.85.129.104/search?q=cache:JxMKl0DwJpMJ:www.ipis.pl/artykul.php%3Fidartykul%3D9%26poddzial%3DKomunikacja+model+zasob%C3%B3w+ludzkich&hl=pl&gl=pl&ct=clnk&cd=8
[26] J. Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, WPSB, Kraków 2000, s. 180
[27] D. McGregor, „Leadership and Motivation”, Londyn 1972, s. 338
[28] R. Likert, „Motywacyjny aspekt zmodyfikowanej teorii organizacji i kierownictwa”, Warszawa 1965, s. 290
[29] J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, „Kierowanie”, Warszawa 1992, s. 361-362
[30] R. Likert, „Motywacyjny aspekt zmodyfikowanej teorii organizacji i kierownictwa”, Warszawa 1965, s. 308